Agilität
Shared Leadership: Agile Organisation beginnt bei Führen im Team

Das Fraunhofer IKS ist ein junges Institut in einem äußerst dynamischen Markt. Alle Entscheidungen müssen immer den Erfolg zum Ziel haben. Nischen und Silos in der Organisation haben da keinen Platz. Das Fraunhofer IKS reagiert darauf und stellt die Leitung des Instituts auf ein Shared-Leadership-Konzept um.

16. April 2020

mask Hochhäuser aus der Vogelperspektive

Seit 2019 wird das Fraunhofer-Institut für Kognitive Systeme IKS neu aufgebaut. Es forscht in einem technologischen Umfeld, das vor allem von disruptiven Veränderungen geprägt ist. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Absicherung Künstlicher Intelligenz.

Die große Herausforderung beim Aufbau des Instituts besteht aktuell vor allem darin, dass wir uns zum einen in äußerst dynamischen Märkten bewegen und mit unseren Partnern aus der Industrie sehr agil zusammenarbeiten wollen. Agile Methoden aus dem Projektmanagement sind hier inzwischen Standard. Zum anderen gilt es, die wissenschaftliche Exzellenz des Instituts weiter auszubauen. Forschung ist aber im Gegensatz zu unserem technologischen Umfeld eher langfristig ausgelegt. Hier braucht es Zeit, Ausdauer und auch Hartnäckigkeit, um neue Methoden zu entwickeln, Kompetenzen auszubauen und Spitzenforschung zu betreiben.

Agile Organisation fördert Kompetenzaufbau

Die Industrie löst das Problem, indem Forschung, Produktion und Vertrieb nacheinander gelagert in verschiedenen Teams oder Abteilungen stattfinden. Im Gegensatz dazu erledigt an unserem Institut ein und dasselbe Team diese Arbeiten. Ich bin überzeugt davon, dass wir hier nur dann erfolgreich sind und das Spannungsfeld auflösen können, wenn wir das gesamte Institut als agile Organisation aufstellen – das gelingt nur mit einem neuen Führungsmodell.

Unsere Führungskräfte tragen wie ein Product Owner die Verantwortung für ihre Produkte, ihren wirtschaftlichen Erfolg und ihre Mitarbeitenden. Sie müssen priorisieren und Entscheidungen treffen. Und dafür müssen sie sich mit allen Stakeholdern im Institut abstimmen. Sowohl bei Fragen zur Forschung und wissenschaftlichen Methoden, zur strategischen Ausrichtung im Markt als auch zu Marketing, Personalmanagement, zur Finanzierung und vielen anderen Themen. Die Führungskräfte können gar nicht in all den Themen, in denen sie entscheiden müssen, ausgewiesene Expertinnen und Experten sein. Am Ende geht es vor allem darum, die richtigen Ansprechpartner zu kennen und ein gutes Gespür dafür zu entwickeln, welche Stakeholder in Entscheidungen einzubeziehen sind. Das sind Führungskompetenzen, die sich im Laufe der Zeit bei vielen entwickeln werden. Durch unser Shared-Leadership-Konzept beschleunigen und unterstützen wir diese Entwicklung. Damit können wir sicherstellen, dass alle Entscheidungen immer umfassend getroffen werden und dass die Interessen des gesamten Instituts über einzelnen Präferenzen stehen.

Wir haben dazu unsere Führung zunächst auf der obersten Leitungsebene auf ein Shared-Leadership-Konzept umgestellt. Modelle von Shared Leadership, auch Split Leadership und Distributed Leadership genannt, gibt es viele: angefangen von Teilzeitmodellen für Führungskräfte im Sinne von Job Sharing bis hin zu Führungstandems, die aus Senior- und Junior-Führungskraft bestehen und den Wissenstransfer zwischen Generationen gewährleisten sollen.

Organisatorisch ist unser Institut in einzelnen Einheiten, den Abteilungen, aufgestellt. Geleitet werden sie aktuell von Führungskräften, die bereits auf eine wissenschaftliche Karriere zurückblicken. Sie sichern in den Abteilungen mit ihren Mitarbeitenden den Aufbau wissenschaftlicher Kompetenz, entwickeln neue Methoden, treiben die Forschung voran. Gleichzeitig sind sie auch für den Transfer der Ergebnisse in die Anwendung und damit für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich und müssen die Finanzierung sichern. Dafür brauchen sie selbst als Führungskräfte wiederum Sparringspartner und Mentoring, um die verschiedenen Facetten ihrer Führungsarbeit abzudecken.

Das Shared-Leadership-Konzept des Fraunhofer IKS

Hier setzt das IKS-Shared-Leadership-Konzept an. Gemeinsam mit dem geschäftsführenden Institutsleiter, apl. Prof. Dr. habil. Mario Trapp, übernehme ich als Verwaltungsdirektorin die verschiedenen Führungsaufgaben, indem wir beide als Team den Abteilungsleitenden beiseite stehen, sie beraten und coachen. Das IKS-Shared-Leadership-Konzept wird als Vollzeitmodell gelebt. Unsere Führungsthemen spiegeln unsere jeweils eigenen, ganz persönlichen Kompetenzen wider: »Wissenschaftliche Exzellenz und Märkte« liegen bei Mario Trapp und »Organisation und Qualifikation« finden sich bei mir wieder. Wir respektieren gegenseitig unsere Kompetenzen und Entscheidungen, aber selbstverständlich tauschen wir uns gegenseitig aus und fordern uns mit »unreifen« Ideen heraus, was ich sehr schätze.

Was heißt das IKS-Shared-Leadership-Konzept nun ganz konkret? Es bedeutet, dass wir zum einen beide gemeinsam die Ziele mit unseren Führungskräften vereinbaren. Das sind z.B. Ziele zum Kompetenzaufbau und zur Qualifikation oder auch im Rahmen des IKS Agile Framework, die ich mit den Führungskräften abstimme. Von meinem Kollegen Mario Trapp werden Ziele gesetzt, die wissenschaftlichen Output und wissenschaftliche Standards adressieren oder auch die Entwicklung von Assets und die Positionierung im Markt betreffen.

Zum anderen fühlen wir uns beide gemeinsam für die persönliche Weiterentwicklung der Führungskräfte und ihrer jeweils eigenen Karriere verantwortlich. Wir fördern und fordern sie dabei sowohl in ihrer wissenschaftlichen, fachlichen Entwicklung und auch beim Ausbau ihrer Leadership-Kompetenzen und ihrer unternehmerischen Kompetenz.

Fraunhofer IKS ist Vorreiter

Im Tagesgeschäft heißt das, dass wir sowohl gemeinsam als auch einzeln im Jour Fixe mit unseren Führungskräften zusammenkommen. So finden die Führungskräfte am IKS viel öfter und schneller einen Ansprechpartner. Einfach, weil wir in Summe mehr Zeit aufbringen können. Sie bekommen viel schneller Antworten auf ihre Fragen, es entsteht der notwendige Raum, um neue Themen anzudiskutieren und zu entwickeln. Und es bedeutet, dass wir Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachten und auch kritisch diskutieren und alle Stakeholder angehört werden. Ein Beispiel: Wenn mit einem Industriepartner ein neuer Entwicklungsauftrag geplant wird, dann müssen etwa die strategische Positionierung, aber auch die rechtliche Absicherung des IP geklärt werden. Hier können wir durch Shared Leadership von Anfang an in allen Bereichen als Sparringspartner zur Seite stehen und unterstützen.

IKS Shared Leadership bedeutet auch, dass wir unsere Führungskräfte gemeinsam viel besser und kompetenter coachen können als es einer oder eine allein könnte. Weil wir mehr Facetten und mehr Erfahrungen mitbringen. Davon profitieren zuallererst unsere Führungskräfte, damit natürlich auch ihre Mitarbeitenden und dadurch am Ende das gesamte Institut.

Aktuell wird das IKS-Shared-Leadership-Konzept auf oberster Leitungsebene umgesetzt und weiterentwickelt. Wir arbeiten an Konzepten, wie Shared Leadership auch die Führung auf anderen Ebenen weiterentwickeln kann.

Die Umstellung des kompletten Instituts auf eine agile Organisation und die Etablierung von Shared Leadership ist in der Forschungslandschaft, die sich einordnen muss in Tarifverträge, Gesetze und Verordnungen, neu. Das Fraunhofer IKS übernimmt dabei eine Vorreiterrolle in der Forschungslandschaft und ist Pilotinstitut in der Fraunhofer-Gesellschaft.


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